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中国传统特色的关系效应,现代管理中破不了的局,红黄蓝股票代码

配资114 配资114 07月12日 10:38

冲破限制,迎接挑战叫破局,但是在管理工作中,有些局其实是很难破掉的,特别是,自己给自己做的局。

为什么这么说呢?因为所有的管理工具和管理方法,都是一把双刃剑,既能解决问题,也会带来新的问题。所以管理工作,很难一劳永逸。管理学大师宁向东就说:“管理就是个力气活。管理工作,本质上就是要不断地破局,你要防止上一个阶段自己的招法,给下个阶段的自己留下一个新困局。”

中国传统特色的关系效应,现代管理中破不了的局

1、涟漪效应

有这样一个案例:用关系进行管理的困局。

很多企业都习惯用关系作为管理的手段,在现代管理学界,有一个新词叫“GuanXi”,是一个用拼音创造的“英文词”。以前老外用relationship或者connection来翻译“关系”这个词,但后来都觉得不足以准确描述中国人这个独特的概念,所以,专门重新造了一个词,老外给“关系”的定义是:中国人在生活和生意中,要建立和维系的人际网络。

那么,关系和“破局”又有什么关系呢?

我们先从费孝通先生的一本书说起,费孝通是上世纪一位大社会学家。费老最有名的一本书叫做《乡土中国》,在这本书里他把中国人的社会关系比作一种“涟漪效应”。

“涟漪”,形象地说就是把一块石头扔进水里,平静的水面上会产生出一圈又一圈漂亮的波纹。波纹,用文绉绉的话来说,就是“涟漪”。费孝通先生认为,中国人的社会关系,就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以,这种现象就叫 “ 涟漪效应 ” 。而位于中心点上的,就是每一个活生生的人。从某种意义上说,中国人是一人一涟漪。

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中国人想事情都是以自己为中心的,考虑一切事情的出发点都是自己。所以,每个人都是引发涟漪效应的中心,每个人都有自己的涟漪,有自己远近不同的圈子。远近不同,也就意味着亲疏关系不同。我们有时候讲,“亲戚有远近,朋友有厚薄”,说的就是这个意思。总之,涟漪效应是对中国人关系一个很好的概括。

2、关系的局

中国人基于关系的人际交往逻辑,实际体现在很多组织内部。在组织内部,存在着很多像“涟漪”一样的关系圈:哪些人亲一些,哪些人远一点。组织里的人都知道,对于领导者来说,如果自己的人特别少,是很不好做事的。圈子近的人,一定要坐到重要的位置上,自己才会感到安全。如果一个领导在台上讲话,台下坐着的人没几个认识的,哪怕你大权在握,心里也会有一种孤独感。

所以,在中国人的组织里,下属会强调领导对你好不好,领导也会格外去辨别哪些是亲信,哪些是外人。

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在西方的企业里,虽然也有公司政治和裙带关系,但更多的时候,主流文化还是靠业绩说话,强调从业绩的角度来考核下属。这一点在美国企业中非常典型,上司和下属之间的关系比较多地还是基于工作层面。而中国人就更在意下属是不是自己人,虽然工作表现也很重要,但在很多时候就相对次要一些。

这会导致两种情况:

  1. 上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的:说你行,不行也行;说不行,行也不行。为什么评价会差异化?就是因为亲疏不同;
  2. 在用人和分配资源上,信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。

3、为什么说它“破不掉”

下面要说的观点你可能不同意,但没关系,因为管理学的很多内容都充满了争议。上面所讲的“上级对于下属不公平”的情况,也许很多人都遇到过,有人会觉得这是个别现象,但实际上是普遍现象。而且最为吊诡的是,人人都讨厌的事情,人人都在做。

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比如,你问一个经理人,企业里如果到处都是亲情关系,对企业的长远发展是不是有利?回答一定是否定的,他会说当然不利,企业就应该任人唯贤,而不能任人唯亲。但在实际行动中,每个人都会倾向于选择自己比较熟悉和信任的人。因为用所谓的“亲信”做事,会有更好的感受,从某种意义上来说就是一种安全感。所以很多头一天自己做下属时还非常反感的事情,第二天自己做了上级又都会立刻亲手去做。

这就是我们的关系文化导致的结果。这种关系文化,为领导者和老板设置了一个非常难以破掉的困局。

这个局破不掉,组织就会出问题。因为下属会格外想成为离你最近的圈子里的人,所以他会假装“忠心”、假装跟你有相同的价值观来骗取信任,会努力把自己打造成“亲信”的模样。这就是为什么在有些组织里,阳奉阴违,讲好话的人特别多,至少是从来不说坏话。而那些有点本事,恃才傲物的人,因为自己有能力而不屑于做这种事,在组织里就会越来越边缘化,甚至很难立足。最后的结果就是组织的价值观非常不稳定,只有业绩坏的时候,才会重视真正有能力的人。

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关系困局里最危险的就是:很多时候你以为的亲信,不是真正的亲信,而是演出来的。

北京有一位大企业的老总,他培养了很多人,但55岁那年他突然中风了。几乎每一个他信任的亲信都到医院去看了他一次,但看完这一次,不少他自认为是铁杆亲信的人就再也没有来过。因为第一次来,主要是看他短期内有没有好转、恢复工作的可能,因为他快到了退休的年龄,如果短亚宝药业股票时间内没有恢复工作的可能,也就不需要再来了。他原来非常信任的人,这个时候都弃他而去了。反而是那些因为不断做事、不断遭到批评、以前他认为在他圈子里比较远的人,一到北京来出差,就到医院来看他,让他深受感动。后来他和我说:“老祖宗讲的‘人心险于山川’,真是太对了。”

总之,中国人成事靠关系,你我都一样,一旦当了领导,都会用比较熟悉和信任的人,以期望组织因关系而运作得更有效率,同时也会更放心。但就是由于这种基于关系和信任的亲疏文化,才形成了难以破掉的困局。

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4、三种有害亲信

那么,要想破这种局该怎么办呢?有一位西方管理学者总结说,要识别和防止出现三种非常有害的亲信。

  1. 叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意,然后事事呼应你,你稍稍有点想法,他马上就歌功颂德,让你感觉自己很了不起。
  2. 叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众,把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息,而所有对他不利的东西,他都不希望传到你的股票配股耳朵里,也就是说,你能得到的信息是被他过滤过的。
  3. 叫做“夺权者”下属。这样的下属,目标是夺权,他看着是在执行你的命令,但暗中却在培养自己的亲信,一方面讨好你,一方面在拉拢别人,然后等待时机、夺取权力。

那如何防止出现这三种下属呢?应该是尽量树立 “ 业绩文化 ” ,来对冲掉 “ 关系文化 ” 。因为关系文化也不是毫无价值,它在某种程度上,能帮助你提高信任度,提高组织的效率。当然也会形成很多问题,怎么处理这些问题?可能最有效的方法就是多一点业绩文化。

在关系文化的社会里,各种坏“亲信”充斥在组织里,完全是正常的,但要防止这种情况发展到无法收拾的局面,让组织病入膏肓,要通过业绩文化让那些真正有本事的人能够凸显出来。

如何彻底突破这个困局,感觉没什么好办法,这就是一开始说的,不要以为你能破掉所有的局。

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